2007年，iPhone的诞生彻底改变了手机行业，重新定义了“手机”的概念，并逐渐取代了传统手机，如同诺基亚一样. 如今，随着新能源汽车的兴起和智能汽车技术的发展，传统燃油汽车市场也迎来了自己的“诺基亚时刻”。根据中国保监会的数据，到2022年，新能源汽车销量将超过500万辆，同比增长82%，渗透率将达到25%，提前实现2025年国家新能源汽车发展规划的目标. 长期以来，汽车行业的制造门槛较高，消费结构相对稳定，各大汽车厂商在设计和监测各项关键绩效指标时，多数都参考传统车企。然而，新能源汽车的出现颠覆了汽车行业的规则，传统汽车厂商不得不重新审视汽车这一产品的内涵和定义. 在新兴技术、消费者需求转变以及环境法规的推动下，新能源汽车作为一种移动智能设备，已经完全超越了传统的“汽车”，将焦点转移到了“用户”身上，打破了汽车制造的垄断门槛.

作为一种移动智能设备，新能源汽车的生态中心完全脱离了“汽车”，切换到了“用户”身上。这引发了一系列连锁反应，形成了全新的生态系统. 在当前的汽车市场上，用户需求比车辆需求更为广泛。传统车企要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就必须改变现有的商业模式，从“以产品为中心”转变为“以人为中心”。从客户体验管理（CEM）的角度出发，深入挖掘客户的痛点、需求和喜好，通过提供卓越的产品和服务来提升用户体验. 以某知名豪华车品牌为例，从2011年开始实施客户体验管理项目至今已经12年。期间，该品牌与MaxInsight卓思合作进行NPS调研、文本分析、编码体系、归因模型、全渠道客户反馈管理以及体验看板等全方位的业务支持. 从该品牌的客户体验管理发展历程可以看出，这是一项长期而复杂的工作. 传统车企想要获得长期的回报，提供持久且优质的客户体验，需要有持久战的思维准备和坚定的信心，同时也需要扎实的支持和充足的资源准备。

首先，需要建立坚实而有效的组织和机制支持. 一方面，为了推进客户体验管理（CEM），需要成立专门的项目组来负责管理和协调工作，并与高层保持密切联系，给予项目组充分的授权、协调和支持. 另一方面，客户体验管理（CEM）不应该只是某个部门的事情，而是需要整个组织共同努力的结果。各个部门和项目组需要共同参与、共同创造和承担责任. 各部门之间需要积极协作，共同制定和实施相关策略和措施.

其次，需要充分调动经销商的积极性。经销商是汽车企业与用户之间的桥梁，他们对用户的服务和体验至关重要. 因此，传统车企应该与经销商进行紧密合作，共同制定和实施相关的客户体验管理策略. 经销商应该被视为合作伙伴，而不是被管理的对象. 双方需要共同努力，确保用户能够获得优质的服务和体验.

最后，需要进行全员培训和素质提升. 客户体验管理（CEM）需要贯穿整个组织的方方面面. 因此，传统车企应该加强对员工的培训和素质提升，确保每一位员工都能够理解和积极参与客户体验管理工作. 只有全员参与，才能实现客户体验的全面提升.

总之，新能源汽车的出现让传统车企不得不重新审视汽车这一产品的内涵和定义. 为了在竞争激烈的市场中立于不败之地，传统车企必须从“以产品为中心”转变为“以人为中心”，通过客户体验管理（CEM）来深入了解用户需求，提供优质的产品和服务. 这需要建立坚实有效的组织和机制支持，充分调动经销商的积极性，并进行全员培训和素质提升. 只有这样，传统车企才能在新能源汽车时代取得持久的竞争优势。.